Alcuni chiarimenti di natura terminologica sono essenziali per comprendere il concetto di SCM e ciò che lo differenzia da altri approcci, quali la logistica integrata , l’approvvigionamento e la gestione dei fornitori, la distribuzione fisica e la gestione dei materiali.
Figura 1 – Supply network e le sue parti (tratto da Slack et al., 2004)
Come evidenziato in Figura 1, l’impresa non esiste come entità isolata , ma opera all’interno di un “supply network” interagendo con altre imprese, alcune delle quali sono fornitori e altre clienti. In termini generali l’impresa interagisce con altri attori, tra cui concorrenti diretti, i potenziali entranti, le organizzazioni dei lavoratori, l’ambiente politico, sociale e culturale in cui si colloca, ma per loro che si occupano di SCM, questi aspetti vengono considerati solo se hanno qualche rilevanza strategica nella gestione delle iterazioni con i clienti e con i fornitori.
Per quanto riguarda il Supply Chain Network a “monte” (upstream supply network o supplier network ), esso è costituito dai fornitori di beni, servizi e informazioni dell’impresa.
A loro volta i fornitori hanno un loro parco fornitori, i quali verranno a loro volta dei loro fornitori scelti.
Il network a “monte” li comprende tutti, nella teoria fino ai fornitori di materie prime ossia il punto di “origine” del network.
Figura 2 – Le diverse parti della Supply Network (tratto da Slack et al., 2004)
I fornitori diretta dell’impresa centrale del network sono detti “fornitori di primo livello” ( first- tier suppliers ), i fornitori dei fornitori vengono conseguentemente detti “fornitori di secondo livello” o ( second- tier suppliers ). Nel caso in cui un fornitore di secondo livello rifornisca anche l’impresa centrale il fornitore sarà comunque classificato come “fornitore di secondo livello”.
Per quanto riguarda il network a valle ( downstream supply network o demand network ), esso è costituito dai clienti dell’impresa centrale: questi potrebbero non essere consumatori finali dei beni e servizi prodotti dall’impresa centrale, ma potrebbero a loro volta avere dei clienti, i quali potrebbero avere anch’essi i propri clienti.
Il network a valle li comprende tutti, in teoria fino ai consumatori finali dei beni e servizi prodotti dall’impresa centrale, ossia al “punto di consumo finale”, oltre il quale i beni non vengono più modificati o trasferiti.
Come avviene per la catena di fornitura i clienti diretti dell’impresa centrale vengono detti clienti di primo livello (first- tier consumers), mentre i clienti dei clienti vengono clienti di secondo livello (second- tier consumers) ed i clienti di secondo livello che vengono riforniti dall’impresa centrale vengono detti clienti di secondo livello. I clienti che sono a diretto contatto con l’impresa centrale a qualsiasi livello essi appartengano vengono detti clienti immediati e costituiscono il “network immediato” (immediate supply network), mentre il “network totale” ( total supply network o supply network) comprende tutte le imprese che fanno parte dell’intero ciclo di vita produttivo del bene quindi dalle aziende produttrici di materie prime grezze ai prodotti e/o servizi richiesti dai consumatori finali ( from dirt to dirt).
Sebbene il termine Supply Chain Management venga utilizzato abbastanza frequentemente, soprattutto da coloro che si occupano di logistica o di gestione dei fornitori, tuttavia non risulta sempre chiaro perché venga a volte preferito ad altri termini come “logistica integrata” o “gestione dei materiali”. Nella tabella 1 vengono evidenziate alcune differenze tra SCM e alcuni termini comunemente utilizzati per indicare importanti processi operativi, come:
- approvvigionamento e gestione dei fornitori (Purchasing and Supply Management );
- distribuzione fisica (Physical Distribution);
- logistica ( logistics ) e logistica integrata ( integrated logistics );
- gestione dei materiali ( materials management ).
| Scopo |
Obiettivi
|
Attività
|
| Approvvigionamento e gestione dei fornitori |
| Network immediato a monte |
Acquistare al prezzo giusto, per una consegna al momento giusto, nella quantità giusta, di beni e servizi di livello e di alta qualità, dalla fonte d’acquisto giusta. |
Decisioni make- or- buy, formulazioni di capitolati d’acquisto, analisi preventivi, raccolta e archiviazione informazioni sui fornitori reali e potenziali , selezione fornitori, negoziazione, stesura contratti, monitoraggio prestazioni fornitori, attività connesse al ciclo dell’ordine di fornitura. |
| Distribuzione fisica |
| Network immediato a valle |
Rende disponibile il prodotto nella quantità giusta, nella condizione giusta, nel luogo giusto, al momento giusto, al costo giusto. |
Gestione dei magazzini prodotti finiti, confezionamento e imballaggio, gestione depositi, pianificazione della distribuzione gestione ordini clienti, trasporto e gestione del servizio clienti. |
| Gestione dei materiali |
| Network immediato |
Intergare gli attori coinvolti nei flussi fisici e informativi, riducendo i costi d’acquisto e gestione dei materiali e garantendo un adeguato livello di servizio ai clienti |
Previsioni, pianificazioni dei fabbisogni di materiali e capacità produttiva, approvvigionamento / acquisti, gestione magazzini materie prime, semilavorati e prodotti finiti, movimentazione interna dei materiali, confezionamento e imballaggio. |
| Logistica e Logistica Integrata |
| Network a valle (anche il network immediato per la logistica integrata) |
Fornire un adeguato livello di servizio al cliente finale coerentemente con i costi ad esso associati |
Le attività della logistica sono le stesse della distribuzione fisica. Quelle della logistica integrata comprendono in più la gestione dei materiali. |
| Supply Chain management |
| Network totale |
Efficienza per prodotti funzionali e reattività per prodotti innovativi |
Gestione delle relazioni con i clienti, gestione del servizio clienti, gestione della domanda, pianificazione e controllo della produzione, gestione dei flussi produttivi, approvvigionamenti, sviluppo prodotto/i e commercializzazione, logistica inversa, sviluppo della strategia di network, progettazione della struttura di supply network, e gestione della qualità. |
-Tabella 1- Confronto tra alcuni processi ( tratto da Supply Chain la gestione dei processi di fornitura e distribuzione, 2006)
La tabella 1 permette di evidenziare, inoltre, le differenze fra i processi precedentemente elencati soffermandosi sul loro scopo, ossia sulla proporzione del network presa in considerazione.
In realtà esistono sostanziali ed importanti differenze fra questi processi anche per quanto riguarda le attività e gli obiettivi coinvolti.
L’ approvvigionamento e la gestione dei fornitori gestisce i rapporti fra l’impresa e i fornitori immediatamente a monte ovvero i apporti fra impresa e fornitori di primo livello quindi tutte le attività approvvigionamento/acquisti.
Tra le attività sono compresi le decisioni di tipo make-or-buy, la formulazione della richiesta di prodotti o servizi ( capitolato d’acquisto ) in base alla quale i fornitori preparano il preventivo, la raccolta e archiviazione delle informazioni sui fornitori reali e potenziali, la selezione dei fornitori , la negoziazione e la stesura dei contratti di fornitura, il monitoraggio delle prestazioni di fornitura ed in genere tutte le attività connesse al ciclo dell’ordine di fornitura. Gli obiettivi tradizionali della funzione approvvigionamento sono espressi in modo sintetico in quelli che vengono definiti i cinque rights, ossia :
- acquistare al prezzo giusto ( right price )
- ottenere la migliore data di consegna ( right time )
- ordinare la giusta quantità ( right quantity )
- acquistare con la giusta qualità ( right quality )
- trovare la giusta fonte d’acquisto ( right source )
E’ opportuno ricordare che la gestione delle relazioni con i fornitori coinvolge attività strategiche come la creazione di partnership, la negoziazione dei prezzi la stesura dei termini d’acquisto, che sono ad alto valore aggiunto e quindi gestite da managers, ma anche ad attività ripetitive che come l’emissione d’ordini, controllo dei pagamenti che vengono svolte prevalentemente da personale impiegatizio.
Alle prime attività ci si riferisce solitamente come “acquisti” e/o “gestione dei fornitori” mentre alle seconde con il termine “approvvigionamento”.
Figura 3 – Logistica integrata (tratto da Coyle et al., 2000)
Con il termine distribuzione fisica ci si riferisce, invece, alle attività necessarie per trasferire il prodotto dal magazzino prodotti finiti del fornitore al magazzino materie prime del cliente.
Le due attività prevalenti del settore sono:
- la movimentazione merci ( transportation )
- lo stoccaggio dei prodotti ( warehousing )
L’ obiettivo fondamentale della distribuzione fisica è quello di rendere i prodotti disponibili ai clienti, ovvero il portare il prodotto giusto, nella quantità giusta, nella condizione giusta, nel luogo giusto, al momento giusto, al cliente gusto al costo giusto.
La gestione dei materiali a sua volta si riferisce alla gestione del flusso di materie e informazioni nel network immediato, comprendente l’impresa e i suoi clienti e fornitori indiretti.
Questo concetto può essere considerato un’evoluzione del ruolo delle funzioni di approvvigionamento /acquisti, pianificazione della produzione e distribuzione fisica, con la progressiva presa di coscienza dell’importanza di intergare il flusso dei materiali in ingresso con quello all’interno dell’impresa fino alla consegna diretta ai clienti.
Figura 4 – Il modello di Stevens (tratto da Stevens, 1989)
Il modello di Stevens (figura 4) spiega il percorso evolutivo che porta le aziende, a partire da una situazione iniziale in cu i commerciali, la produzione e gli acquisitori operano come fase indipendente ( fase 1 ), a giungere in una situazione in cui invece operano come unica componente all’interno della stessa azienda ( fase2 ) .
La gestione dei materiali si riferisce proprio a questa situazione in cui l’adozione di pacchetti software integrati per la pianificazione e il controllo della produzione ( Manufactoring re source planning system –MRP II ), rendono più snello e affidabile il processo e abilitano gli acquisitori ad approvvigionarsi in base alle reali necessità di produzione per soddisfare le richieste dei commerciali nei giusti tempi e nelle giuste, creando un sistema integrato aziendale che consenta la riduzione delle scorte riducendo gli eccessi che si possono verificare quando i vari dipartimenti aziendali non counicano in modo sufficiente.
Il secondo step del modello di Stevens è quello di iniziare a coinvolgere in questo processo di strutturazione chiusa, ovvero circoscritta all’azienda, anche i fornitori e i clienti di primo livello, allargando i confini anche a componenti esterne all’impresa e trasformando le operazioni di strutturazione chiusa in strutturazione aperta (Fase 3) Supply Chain Management.
La gestione dei materiali si occupa della movimentazione delle merci come la distribuzione fisica ma si differenzia da essa nell’ambito di riferimento, focalizzandosi prevalentemente nella movimentazione all’interno dell’azienda e non coinvolgendo se non marginalmente i processi a valle della catena di fornitura.
Il percorso evolutivo che induce le aziende a costruire uno scenario integrato fra i vari soggetti che interessano lo sviluppo e la vendita del prodotto, cioè i commerciali, i produttori e gli
Acquisitori (Fase 2), superando la fase in cui tali entità operano a compartimenti stagni ed indipendenti (Fase 1), può essere compreso analizzando il modello di Stevens ( 1989- Figura 4).
Infatti, grazie all’acquisto di nuovi software che permettono il controllo e la pianificazione della produzione (MRP II – Manufacturing Resource Planning System) , gli acquisitori possono approvvigionarsi tenendo sotto constante monitoraggio lo stato della produzione, ottimizzando i tempi di stoccaggio delle merci in particolare nei buffer all’ingresso della produzione e fra la produzione e la vendita che generalmente presentano delle inefficienze nel caso di non comunicazione fra i processi coinvolti (Fase 1).
La terza fase del processo consiste nell’ampliamento del network creato, per ora solo interno all’azienda, di clienti e fornitori realizzando così il modello di Supply Chain (Fase 3).
La gestione dei materiali include quindi:
- le attività di approvvigionamento / acquisto
- pianificazione e controllo della produzione
- gestione delle scorte
- confezionamento
- imballaggio e spedizione.
La gestione dei materiali, si focalizza sulle attività interne all’impresa ed ha quale obiettivo quello di coinvolgere gli attori interessati nel flusso dei materiali e dell’informazione al fine di ridurre i costi di acquisto e di gestione e fornire un livello di servizio efficiente.
Il termine Logistica si riferisce alla gestione dei flussi di materiali e informazioni che collegano l’impresa ai canali distributivi fino ai clienti finali, e in questa accezione elementare può essere considerato come sinonimo di distribuzione fisica. Diverso è il caso della così detta Logistica integrata definita dal ‘ Council of Logistics Management’ come:
” … Il processo di pianificazione, implementazione e controllo dell’efficiente ed efficace flusso e stoccaggio di materie prime, semilavorati e prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti …“
(Figura 3).
Questa definizione è stata recentemente ampliata includendo, oltre al flusso di beni ed informazioni anche il flusso di servizi.
L’obiettivo della logistica è quindi, oltre che fornire un adeguato livello di servizio proporzionale ai costi ad esso associati, anche contribuire alla redditività attuale e futura dell’impresa creando contemporaneamente valore per il cliente finale.
Spesso il termine logistica integrata viene utilizzato come sinonimo di SCM.
Sebbene vi siano molte sovrapposizioni nell’utilizzo di questi due concetti, essi presentano delle differenze sostanziali.
Difatti, la Supply Chain Management può essere considerata come l’evoluzione della logistica integrata aziendale, la quale rappresenta un modello strategico basato sull’integrazione verticale delle attività coinvolte nella gestione dei materiali:
- la fase di previsione;
- gli stadi intermedi del percorso critico dell’ordine;
- l’attività di acquisto;
- la pianificazione e programmazione;
- l’approvvigionamento e follow-up della produzione;
- lo stoccaggio dei materiali;
- la spedizione, il trasporto e la consegna del prodotto finito al mercato;
- la contabilizzazione dei materiali di magazzino.
La Supply Chain Management al fine di contrarre il peso dei costi di gestione logistica ed aumentare il livello di affidabilità del servizio al cliente, supera le barriere interne creando un’efficace economia delle reti il così detto networking, in grado di intergare l’attività dei provider coinvolti nella catena di fornitura e una pluralità di filiere del valore al fine di creare una rete di catene logistiche in grado di operare in sinergia con grande profitto.
E’ interessante notare come, ad oggi, non si è ancora giunti ad una visione condivisa riguardo ai processi coinvolti.
Ad esempio, il modello di Cooper Lambert e Pagh prende in considerazione otto processi.
Questo modello mette in relazione tre elementi fondamentali per la realizzazione del Supply Chain Management:
- il Business Processes : I processi operativi che producono specifici output di valore per il cliente;
- Management Components: le aree d’azione su cui il management può agire per strutturare e gestire i Business Processes;
- Supply Chain Structure: la configurazione del Supply Network (ad esempio numero di fornitori, clienti, depositi e loro localizzazione.
Figura 5 – Il modello di Cooper, Lambert e Pagh (tratto da Cooper et al., 1997a).
Per quanto riguarda i Business Processes caratterizzanti il SCM, il modello ne considerano otto:
Per quanto riguarda le Mangement Componets il modello ne considera dieci.
Le prime sei componenti sono misurabili in termini di impatto diretto sull’organizzazione e sulla Supply Network e sono più semplici da cambiare; mentre le ultime quattro componenti sono più difficili da modificare nel breve periodo.
- Pianificazione e controllo ( Planning and Control of Operation) comprende gli strumenti che permenttono mediante la pianificazione ed il controllo della qualità di condurre un’organizzazione ed un Supply Network nella direzione indicata.
- Organizzazione del lavoro ( Work Structure ): indica come l’impresa svolge le proprie attività e quale struttura viene utilizzata per organizzare i compiti di ogni entità operativa.
- Struttura organizzativa ( Organisational Structure ): può riferirsi sia alla singola impresa sia al Supply Network.
- Flusso dei materiali/ prodotti ( Product Flow Facility Structure ) si riferisce alla rete di strutture utilizzate nell’attività di approvvigionamento, produzione e distribuzione.
- Flusso informativo (Information Flow Facility Structure) si riferisce al tipo di informazioni scambiate lungo il Supply Network alla frequenza e velocità dell’aggiornamento, al mezzo di comunicazione.
- Struttura del prodotto ( Product Structure): comprende il coordinamento delle attività di sviluppo prodotto tra i diversi attori e la gestione della collaborazione e delle responsabilità di ogni attore nella progettazione e sviluppo di prodotti competitivi.
- Potere e Leadership (Power and Leadership Structure): riguarda la presenza di un leader si canale e le conseguenze, in termini di potere esercitato sugli altri membri del Supply Network.
- Rischi e ricompense (Risk and Benefits): riguarda la condivisione dei rischi e dei benefici da parte degli attori lungo il Supply Network.
- Cultura ed atteggiamenti (Culture and Attitude): comprende sia la cultura aziendale della singola impresa sia la sua compatibilità con le culture degli altri membri del Supply Network. Aspetti della cultura aziendale sono, per esempio, i metodi di selezione, inserimento e valutazione del personale.
Per quanto riguarda la terza dimensione del modello proposto, cioè, il Supply Chain Structure, possiamo distinguere fra :
- Struttura fisica: riguarda le decisioni su numero di livelli del Supply Network, numero di fornitori e clienti per ogni livello, localizzazione e dimensione delle strutture ( magazzini, depositi, …).
- Struttura relazionale: si riferisce al tipo di relazioni che occorre instaurare fra gli attori del network, alle modalità per coinvolgere gli attori in progetti di collaborazione evitando comportamenti opportunistici.
In sintesi l’utilizzo del modello di Cooper Lambert e Pagh dovrebbe suggerire al management di riconoscere le prestazioni critiche per il successo nel settore in cui opera l’azienda; individuare tra il Bussines Processes quelli di maggior impatto cioè quelli su cui focalizzare l’azione manageriale per migliorare le prestazioni a cui i clienti sono sensibili e per agire sulle aree manageriali e sulla struttura del Supply Network per migliorare i processi precedentemente individuati.
Tratto da “Dalla Logistica al Supply Chain Managment (Teorie ed esperienze)” di Claudio Ferrozzi e Roy Shapiro – ISEDI 2006
Tratto da “Supply Chain management – La gestione dei processi di fornitura e distribuzione” – di Pietro Romano e Pamela Danese – McGraw-Hill
